近日中大咨詢在董事會上做了“某國有企業(yè)干部任期制改革”的案例分享，贏得了董事會的高度認可。董事會成員一致認為，在社會公眾既往的印象中，國有企業(yè)是“鐵飯碗”、進入國有企業(yè)的領(lǐng)導崗位之后更相當于是端上了“金飯碗”，只要未觸犯原則性紅線，仕途基本是穩(wěn)定可靠的。而本案例中，該國有企業(yè)自我加壓、主動求變，大膽嘗試推行任期制改革，將激烈的市場競爭引入對國有企業(yè)干部的日常管理之中，通過過程管理、成效考核來為干部畫像，評判崗位與個人的匹配度，并嚴格按照既定契約兌現(xiàn)薪酬、執(zhí)行任免。此改革打破了人們對國有企業(yè)“思想陳舊、故步自封”的老印象，是適應時代發(fā)展需要的重大變革，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然選擇。

根據(jù)要求，現(xiàn)將該國企干部任期制改革的部分理念向廣大干部員工做以宣傳：

一、什么是任期制和契約化管理?

對企業(yè)經(jīng)理層成員實行的，以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任(或解聘)的管理方式。

二、推行任期制和契約化的根本目的是什么？

就是以任期制為要求，以契約化為保障，破除過去以干部身份作為管理基礎(chǔ)而導致的職務鐵交椅的問題。一是有了明確的任期時限以及年度和任期的經(jīng)營目標要求，二是必須硬性考核，并與干部任免及薪酬剛性聯(lián)系、兌現(xiàn)。

三、如何進行任期制管理？

明確任期，到期重聘。比如經(jīng)理層成員的任期期限由董事會確定，一般為三年。經(jīng)理層成員任期期滿后，應重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協(xié)議。未能續(xù)聘的，自然免職(解聘)，若有黨組織職務者，一并免去。

四、如何進行契約化管理？

簽訂年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書。根據(jù)崗位職責和工作分工，按照定量與定性相結(jié)合、以定量為主的導向。目標值應科學合理、具有一定挑戰(zhàn)性，一般根據(jù)集團下達的任務、企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預算、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標結(jié)果等設(shè)置。

五、剛性設(shè)定退出管理紅線

1、年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果未達到完成底線(如百分制考核低于70分)，或年度經(jīng)營業(yè)績考核核心指標未達到完成底線(如完成率低于70%)的。

2、連續(xù)兩個年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格、任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格或任期綜合考核評價為不稱職的。

3、對違規(guī)經(jīng)營投資造成國有資產(chǎn)損失負有責任的。

4、因其他原因，董事會(或控股股東及其黨組織)認為不適合在該崗位繼續(xù)工作的。

以上基本概念僅是對該國有企業(yè)干部任期制改革的簡單介紹，需要我們關(guān)注學習的不僅是其具體做法，更是由此引發(fā)的管理思考：擁有先天體制優(yōu)勢的國有企業(yè)尚能如此放開胸懷、自我變革，我們做為民營企業(yè)，面臨的生存環(huán)境要艱難百倍，更沒有理由安于現(xiàn)狀、故步自封。

2020年4月份，董事會審議下發(fā)了《中高管干部聘任和末位淘汰機制》，開啟了集團干部管理改革的新篇章，提出了職級劃分、任職資格、聘任管理等一系列新的概念，成為集團人力資源改革的重要組成部分，盡管還需要在執(zhí)行中不斷優(yōu)化完善，但成效已有目共睹。近日經(jīng)董事會討論，又研究通過了“對前任干部的工作成效進行總結(jié)、量化，為新晉干部設(shè)定基期、目標值，以便于評判干部能力”、“提拔干部要堅持‘小步快跑’原則，逐級提拔，避免浪費激勵資源”等補充要求，將做為干部管理進一步細化、量化的新嘗試。

對企業(yè)來說，干部是支柱、是軀干；將一名員工置于干部崗位，既是一種信任，更是一種責任。對每名員工、尤其是已身處領(lǐng)導干部崗位的人員來說，需要做的不僅是學習、順應企業(yè)的改革進程，更應主動思考領(lǐng)悟上述國有企業(yè)干部任期制改革背后的意識與膽魄，企業(yè)之于社會、猶如個人之于企業(yè)，“適者生存”是永恒的競爭法則，要想不被大勢淘汰，唯有思危、思變、思進，不斷地自我加壓、自我變革，時刻保持自我能力提升與企業(yè)需要同步！