今年漢冶公司事故不斷已是常態(tài)，我在此中投入的精力也是前所未有，前期成品庫貨發(fā)不出去，我安排幫扶成品庫，軋鋼廠產(chǎn)量提不上去，又安排幫扶軋鋼廠，接著煉鋼廠事故不斷，管理極其薄弱，再安排幫扶煉鋼廠，現(xiàn)在煉鋼廠管理稍有起色，煉鐵廠、能源部事故又遏制不住，漢冶的事故從年頭出到年尾，沒完沒了，防不勝防。針對消除隱患、預(yù)防事故，今年我一輪又一輪的開會討論、分析，可以說逢會必講，甚至多次組織漢冶副廠長級以上干部集中討論、分析，分析來分析去，都離不開“標(biāo)準(zhǔn)文本空白、盲區(qū)，標(biāo)準(zhǔn)文本制訂不合理，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位”三個(gè)原因，但“學(xué)習(xí)、優(yōu)化、牢記、執(zhí)行”是我在去年10月看到問題后，都已經(jīng)指出來的方法，為此還安排了一系列動作，集團(tuán)標(biāo)辦迄今每個(gè)月還在干著這些事，月月都有檢查、通報(bào)、釘釘子，大家也都執(zhí)行了，為什么還是遏制不住事故？說明標(biāo)準(zhǔn)化的三個(gè)問題只是表象，不是事故頻發(fā)的根本原因。

根本原因是漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部的價(jià)值觀出了問題，是領(lǐng)導(dǎo)干部在“民主、透明、公平、正義”和“兩站一干”的落實(shí)上出了問題。漢冶不少干部不僅頭腦不清醒、抓不住主要矛盾，還深陷官僚主義、形式主義的泥潭，整天渾渾噩噩、得過且過，甘做“太平官”，完全就是“寒號鳥”的做派。而物競天擇適者生存，市場競爭激烈又殘酷，今年鋼鐵形勢尚且較好，實(shí)際利潤卻與預(yù)期利潤差距如此之大，漢冶人辛辛苦苦勞碌一年，交上的答卷卻是近三四年差的一次。在市場形勢好時(shí)不儲脂蓄能，一旦市場形勢急轉(zhuǎn)直下，我們?nèi)绾卧?/span>嚴(yán)冬中生存？

安而不忘危，存而不忘亡，思則有備，有備則無患，這是領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)有的危機(jī)意識和預(yù)防手段。后工業(yè)化、后城市化的鋼鐵寒冬時(shí)代來臨，僅靠單一的產(chǎn)品需求來謀生存是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，甚至于當(dāng)下，也難以支撐企業(yè)的發(fā)展，必須要有普世的價(jià)值觀，同與時(shí)俱進(jìn)的方法論相攜而行。而龍成的價(jià)值觀是經(jīng)過時(shí)間考驗(yàn)的，方法論是通過實(shí)踐驗(yàn)證的，是龍成行走于世間的穩(wěn)定器、指南針?，F(xiàn)如今，方法論在漢冶的成效應(yīng)驗(yàn)是片段式的，狀態(tài)不持續(xù)、不穩(wěn)定，如果方法論是錯(cuò)誤的，成效是如何應(yīng)驗(yàn)的？因此方法論沒有問題，問題在價(jià)值觀，但卻不在價(jià)值觀本身，而在應(yīng)用的人身上。

因此，作為漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部，作為組織的一分子，一定要反思自身在價(jià)值觀上的問題。作為龍成集團(tuán)，作為漢冶特鋼，一定要運(yùn)用組織手段，解決漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部不以價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng)，不落實(shí)方法論的問題，改善事故居高不下的局面，將事故與干部任用聯(lián)系起來，堅(jiān)決不讓領(lǐng)導(dǎo)干部甘做“太平官”；將事故與薪酬聯(lián)系起來，建立事故與薪酬緊密聯(lián)系的分配機(jī)制，加大集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶全員的收入波動風(fēng)險(xiǎn)，事故降低控制的好，收入就高的讓大家眼紅，事故上升控制的差，就讓大家倍感壓力，千方百計(jì)想辦法控制事故，從而調(diào)動全員預(yù)防事故的積極性。除此之外，我們還要在標(biāo)準(zhǔn)化的“學(xué)習(xí)、優(yōu)化、牢記、執(zhí)行”上持續(xù)發(fā)力，做細(xì)做實(shí)安全管理工作，做好人才接續(xù)保障和培養(yǎng)，將嚴(yán)管與厚愛并重，讓三個(gè)紐帶落地，讓員工真正感受到什么是“敬員工如父母，愛員工如子女”，讓員工感受到企業(yè)乃至領(lǐng)導(dǎo)干部在此方面的誠意，為預(yù)防事故添加積極因子，打好事故殲滅戰(zhàn)。

第一，漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部要反思價(jià)值觀問題。

漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部均要反思自己在“民主、透明、公平、正義”、“兩站一干”的認(rèn)識和行為上出現(xiàn)了什么問題，日常行為是否以價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng)，方法論的落地成效為何不能持續(xù)？有什么該做的沒有做，做了什么不該做的，如我們這兩年一直在強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化，作為一把手親自介入優(yōu)化的關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)文本到底有多少，又如領(lǐng)導(dǎo)干部是否開了不該開的會，沖淡了日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)主題，浪費(fèi)了大家的工作時(shí)間和精力。前者是該做而沒做到的，后者是不該做卻做了的。諸如此類，領(lǐng)導(dǎo)干部要一日三省，嚴(yán)己修身，先正己而后正人，唯有如此，領(lǐng)導(dǎo)干部才能做到以上率下、以上教下、以上督下、以上御下，否則有令不從、有位無為是必然，下課也是早晚的事情。

第二，將事故與任用聯(lián)系起來，解決領(lǐng)導(dǎo)干部甘做“太平官”問題。

一要拿位置說話。必須在工作作風(fēng)上從寬松軟粗向嚴(yán)緊硬細(xì)轉(zhuǎn)變，改變目前溫情管理的局面，領(lǐng)導(dǎo)干部都要向丁健學(xué)習(xí)，堅(jiān)決拿下不稱職、不作為的干部，不讓干不成事、無所作為的人長期以干部身份在生產(chǎn)經(jīng)營中作梗，這種干部的存在消極影響我們干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，今后的干部選拔、任命要秉持“寧缺毋濫”的原則，提拔上來的都是愿意為龍成事業(yè)而奮斗終生的干部。

二要設(shè)立任用紅線。集團(tuán)標(biāo)辦要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作開展的優(yōu)差程度設(shè)立干部任用紅線，標(biāo)準(zhǔn)化工作干的很好，仍然出事故，可酌情量罰；標(biāo)準(zhǔn)化工作干的很差，不出事故則已，若出事故，不講任何理由，立即調(diào)整崗位。在此方面，集團(tuán)標(biāo)辦、人力委、各單位要做好協(xié)同，通力合作，特別是人力委干部處一定要發(fā)揮干部“試金石”和激濁揚(yáng)清的作用，以集團(tuán)標(biāo)辦設(shè)立的任用紅線為準(zhǔn)繩，拿下在標(biāo)準(zhǔn)化工作上推動不力、觸碰紅線的干部，讓有為而無位的人上來，讓有位而無為的人下去。

第三，將事故與薪酬高度聯(lián)系起來，重新研究分配，建立分配機(jī)制。

要加大收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，將事故與干部員工的收入緊密聯(lián)系起來，調(diào)動全員預(yù)防遏制事故。以“2022年漢冶事故損失額在2021年事故損失額基礎(chǔ)上降低80%”為目標(biāo)，集團(tuán)拿出5000萬元作為專項(xiàng)激勵(lì)資金，從集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶公司的薪酬包中拿出1億元與事故控制、損失聯(lián)酬。

一由人力委和中大咨詢協(xié)商，拿出預(yù)防、遏制事故的激勵(lì)方案。明確不出事故如何獎(jiǎng)勵(lì)，出了事故如何處罰，將集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶全員薪酬與事故緊密聯(lián)系起來，同時(shí)加大工資與事故的聯(lián)系幅度，增加集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶全員工資收入的風(fēng)險(xiǎn)性。

事故與工資的聯(lián)系堅(jiān)持兩個(gè)維度，一是聯(lián)系過程，二是聯(lián)系結(jié)果。即標(biāo)準(zhǔn)化工作做的好、排序靠前，就算發(fā)生了人為不可控制的事故照樣可以拿獎(jiǎng)金。標(biāo)準(zhǔn)化工作做的差、排序靠后，即使不出事故也要少獎(jiǎng)或者不獎(jiǎng)，將過程與結(jié)果并重，避免出現(xiàn)工作不勤奮、躺平，靠撞大運(yùn)拿獎(jiǎng)金的現(xiàn)象。

二由集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶公司圍繞遏制事故工作及中大咨詢制訂的激勵(lì)方案，必須于12月底拿出漢冶遏制事故的課題攻關(guān)方案，1月開始執(zhí)行。

一是方案制訂要落實(shí)“民主、透明、公平、正義”、“集與嚴(yán)”，方案形成的過程必須是多輪次研究、討論形成，征求意見必須到車間，絕不能出現(xiàn)個(gè)別人拿意見，到執(zhí)行時(shí)大家發(fā)現(xiàn)漏洞百出的情況，董辦要督辦兩個(gè)單位將此要求落實(shí)到位。

二是激勵(lì)要突出重點(diǎn)，分配對象無論是干部還是員工，一定要集中到關(guān)鍵崗位、技術(shù)含量高崗位、苦臟累崗位。

三是方案的執(zhí)行要全面，也就是課題攻關(guān)過程要發(fā)動全員，提高全員覺悟，讓能參與的人都參與進(jìn)來，集智聚力。方案的落地，一定要達(dá)到讓員工定心、順氣的效果，定心就是讓員工感到在漢冶干，辛苦但不吃虧，順氣就是指方案的制訂、執(zhí)行，皆要落實(shí)民主、透明、公平、正義。

三由財(cái)務(wù)委、董辦、人力委、監(jiān)察委四個(gè)部門介入事故損失核算，確保核算的準(zhǔn)確性。在事故損失核算上，效益核算要堅(jiān)持兩個(gè)維度，一個(gè)維度是全要素核算，邊際效益、機(jī)會成本均要納入考慮，核算清楚究竟損失多少，喪失多少機(jī)遇；另一個(gè)維度是產(chǎn)量，因?yàn)樾蝿莺脮r(shí)，噸鋼效益可能上千元，如果出事故，損失額度就很高，形勢差時(shí)，噸鋼效益可能只有二百元，與形勢好時(shí)的效益相差四五倍，即使事故出的更多更嚴(yán)重，但事故損失額相較于形勢好時(shí)卻在降低，這樣核算事故損失并開展考核是不準(zhǔn)確的，對員工是不公平的，也體現(xiàn)不了管理的價(jià)值，計(jì)算產(chǎn)量損失時(shí)，原材料成本可按計(jì)劃價(jià)核算，這樣更具可比性。

第四，一把手必須親自研究關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵崗位的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化工作。

集團(tuán)標(biāo)辦仍要強(qiáng)力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)文本的“學(xué)習(xí)、優(yōu)化、牢記、執(zhí)行”工作，標(biāo)準(zhǔn)文本要圍繞三類事故優(yōu)化，即自身發(fā)生的事故、行業(yè)內(nèi)發(fā)生的事故、理論推導(dǎo)出的事故，一把手必須親自主持參與關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化，確保各單位此項(xiàng)工作落實(shí)到位。若有人不想推行標(biāo)準(zhǔn)化工作，只要敢簽責(zé)任狀，確保經(jīng)營成效能達(dá)到理想的結(jié)果，可以另起爐灶。

第五，做細(xì)做實(shí)安全管理工作。

安全是龍成八大底線之首，重要性不言而喻。近年來，我們在此方面有過深刻的教訓(xùn)和慘痛的代價(jià)，愚者以流血換取教訓(xùn)，智者以教訓(xùn)制止流血，我們過去是愚昧的愚者，現(xiàn)在和將來一定要告別愚昧，保持頭腦清醒做智者，時(shí)刻繃緊安全這根弦，竭盡所能遏制安全事故，筑牢安全防線，讓我們的員工高高興興上班來，平平安安回家去。在此方面，我們要從小處、于細(xì)處、往實(shí)處做。

對于工作安全，一是開展常態(tài)化安全教育，利用班前班后會、各類大會小會反復(fù)講、反復(fù)提，要讓人人明白安全生產(chǎn)的重要性，確保全員都能自覺遵守安全生產(chǎn)各項(xiàng)管理規(guī)定，并且要相互提醒、相互監(jiān)督；二要把教育培訓(xùn)的重點(diǎn)放到安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程上，嚴(yán)格規(guī)定每個(gè)崗位人員應(yīng)知應(yīng)會的內(nèi)容，不掌握就決不允許上崗操作；三要對干部提出更加嚴(yán)格的要求，必須系統(tǒng)性、全面性掌握安全生產(chǎn)知識，具備安全生產(chǎn)應(yīng)急處置能力，小事故是由于個(gè)別員工操作不當(dāng)引起，惡性事故的發(fā)生往往是管理干部沒有調(diào)度能力造成，預(yù)防惡性事故需要綜合性的安全調(diào)度，需要各部門的通力合作，所以干部一定要對自己提出更高要求，要把應(yīng)急處置能力和綜合調(diào)度能力作為必備素質(zhì)，絕不能在安全上犯下低級錯(cuò)誤，絕不能在事急關(guān)頭發(fā)現(xiàn)干部不具備應(yīng)急處置和綜合調(diào)度能力，這會讓事故發(fā)展為災(zāi)難，干部要刻意提升自己的這些能力，人力部門也要尤為注意選拔的干部是否具備這些能力。

對于交通安全，更是要教育、提醒員工遵守交通安全規(guī)則，我曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)員工上下班騎摩托車的安全問題，也為大家配置了上下班通勤車，要求能坐通勤車的絕不能騎摩托，但是我們有部分員工家在村莊，騎摩托是杜絕不了的事實(shí)。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注意這些員工的安全教育，一要戴頭盔，二是“一慢、二看、三通過”，三要遠(yuǎn)離大車，因?yàn)槲覀兊膹S區(qū)、周邊來往穿梭的都是大貨車，車身高、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，司機(jī)在車內(nèi)有視線障礙，越是靠近車身越是看不見，且大貨車基本都是依靠前輪轉(zhuǎn)向，轉(zhuǎn)彎時(shí)，前后輪不在同一軌跡，前輪轉(zhuǎn)彎，后輪偏直線，造成內(nèi)輪差，特別是右側(cè)轉(zhuǎn)彎，內(nèi)輪差就是死亡地帶，無論是走路，還是騎摩托車，遇到轉(zhuǎn)彎時(shí)，必須遠(yuǎn)離大貨車。

對于人身安全，各單位要就如何預(yù)防員工人身受到傷害，拿出安全手冊，交由集團(tuán)安環(huán)保衛(wèi)部審核并整理成冊，一定要讓我們的員工通懂安全知識，掌握安全技能。領(lǐng)導(dǎo)干部要做實(shí)做細(xì)安全管理工作，把安全管理工作作為“敬員工如父母、愛員工如子女”的維度之一落到實(shí)處。

第六，做好人才接續(xù)保障和培養(yǎng)。

人力委、漢冶要充分發(fā)揮集團(tuán)額外撥付專項(xiàng)激勵(lì)資金的作用，解決漢冶干部、員工的接續(xù)問題，尤其是一些無人愿意干的崗位問題，營造出爭相要到“關(guān)鍵崗位、苦臟累崗位、技術(shù)含量高崗位”上去的好局面。人力委要做好人員招錄環(huán)節(jié)的背景調(diào)查工作，要選用踏實(shí)肯干、沒有復(fù)雜家庭背景的人員。公司在人才培養(yǎng)上付出了很大代價(jià)，各級領(lǐng)導(dǎo)干部必須關(guān)心愛護(hù)員工，針對員工到崗后放任不管、野生野長的問題，人力委要查處、糾正。

第七，嚴(yán)管與厚愛并重，讓三個(gè)紐帶落地。

強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)字當(dāng)頭”，不意味著就是要罰大于獎(jiǎng)，或者是以罰代管，獎(jiǎng)罰失度，既會失人心，也會耗散團(tuán)隊(duì)士氣，這都屬于管理偏頗之舉。獎(jiǎng)罰雖是有效的管理手段，但不能濫用，并且嚴(yán)管的維度多而系統(tǒng)，也不只有獎(jiǎng)罰這么簡單，領(lǐng)導(dǎo)干部千萬不要跑偏用廢，一定要將嚴(yán)管與厚愛并重，在堅(jiān)持“民主、透明、公平、正義”的思想基礎(chǔ)上，激勵(lì)有方，獎(jiǎng)罰適度，讓獎(jiǎng)勵(lì)弘揚(yáng)正氣，讓處罰回歸到懲戒而不戾氣的正途，真將厚愛員工、打造三個(gè)紐帶落到實(shí)處，彰顯以人為本的管理理念。

為此，人力委要將已下發(fā)的三個(gè)紐帶實(shí)施意見統(tǒng)籌落地，各單位必須將此作為一號文件來研究、落實(shí)，尤其是許少普要親自研究漢冶的三個(gè)紐帶打造、落地工作。人力委要對各單位的執(zhí)行情況進(jìn)行排序，選出優(yōu)差典型，并在三大載體工作會議上匯報(bào)，讓典型來發(fā)言帶動厚愛員工的良好氛圍。除了要打造三個(gè)紐帶厚愛員工，領(lǐng)導(dǎo)干部還要有前瞻性思維，要通過學(xué)習(xí)對標(biāo)、技術(shù)改造，不斷改善工人的作業(yè)環(huán)境，降低工人的勞動強(qiáng)度。

領(lǐng)導(dǎo)干部一定要明白，我們要打事故殲滅戰(zhàn)，要集聚所有人的力量，只有將嚴(yán)管與厚愛并重，讓三個(gè)紐帶落地，讓員工真正感受到“敬員工如父母，愛員工如子女”的誠意，才能充分激發(fā)員工積極因子的作用。其實(shí)也不只是殲滅事故的需要，嚴(yán)管厚愛是企業(yè)永恒的管理主題，領(lǐng)導(dǎo)干部要終生躬行踐履，直至讓龍成員工端上金飯碗，讓龍成員工清清楚楚、真真切切地感受到幸福是靠奮斗出來的，才能為百年漢冶、百年龍成接續(xù)奮斗。