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緊抓主線從嚴(yán)管理,打造龍成員工“金飯碗”
時(shí)間:2020-11-28   來源: 龍成集團(tuán)

當(dāng)前社會(huì)有一個(gè)很普遍的大學(xué)生就業(yè)選擇問題就是政府機(jī)關(guān)事業(yè)單位招聘時(shí),總會(huì)出現(xiàn)成百上千人競爭一個(gè)崗位的現(xiàn)象,雖然民營企業(yè)工資待遇明明更有吸引力,但在就業(yè)市場上卻總是反響平平。區(qū)別就在于,到公職單位端的是“鐵飯碗”,穩(wěn)定牢靠,到民營企業(yè)端的是“泥飯碗”,因?yàn)?/span>企業(yè)依托于市場生存,而市場形勢又復(fù)雜多變,那么企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)必然多,員工失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)大,利避害是人的本能,我們理應(yīng)尊重,畢竟沒有哪個(gè)企業(yè)敢說自己會(huì)永遠(yuǎn)基業(yè)長青。

龍成已經(jīng)走過三十幾年風(fēng)風(fēng)雨雨,我們也有從企業(yè)起步時(shí)就加入的員工,現(xiàn)在已安然退休,過著頤養(yǎng)天年的生活,這足以證明,通過大家的努力奮斗,龍成的飯碗”也能端得穩(wěn)當(dāng),并且在可預(yù)期的將來,我們有望讓員工端上“鐵飯碗”,甚至是“金飯碗”。想讓員工端上、端穩(wěn)、端牢“金飯碗”,就必須通過緊抓六條主線建設(shè)六大能力夯實(shí)管理基礎(chǔ),通過貫徹“嚴(yán)管厚愛”堅(jiān)持嚴(yán)字當(dāng)頭來落實(shí)全面從嚴(yán)治企。

先回答為什么要夯實(shí)管理基礎(chǔ)?

當(dāng)前企業(yè)界有很多關(guān)于企業(yè)核心競爭力的說法,董明珠說制度是企業(yè)的核心競爭力,任正非說把人才管好是企業(yè)的核心競爭力。無論是強(qiáng)調(diào)制度管理,還是強(qiáng)調(diào)人才管理,同屬管理命題,都在強(qiáng)調(diào)管理的重要性。“同行不同利”、“頭部效應(yīng)”,皆能看出企業(yè)經(jīng)營管理差異對(duì)經(jīng)營成果的巨大影響,也足以說明管理的重要性,因此唯有企業(yè)管好,才核心競爭力。這一點(diǎn)在龍成的發(fā)展史上也有跡可循,總結(jié)龍成投資失敗的教訓(xùn),莫過于成立重工進(jìn)入鋼結(jié)構(gòu)行業(yè),如今重工舉步維艱,與之同時(shí)起步的富煌、鴻路卻已上市,市場效益可觀,通過對(duì)比可知,我們的戰(zhàn)略沒錯(cuò),但管理確實(shí)存在嚴(yán)重問題,若按目前的管理水平,哪怕選擇重新來過,可能仍是失敗之局。

特別是今天監(jiān)察委對(duì)陳秀374萬特大腐敗案件的通報(bào),可謂正了紀(jì)律之嚴(yán)明,樹了制度之權(quán)威,更是對(duì)我們管理基礎(chǔ)薄弱這一致命問題的鮮血淋漓展現(xiàn)。本次連同陳秀在內(nèi)共處理25人,除去陳秀本人,還有24個(gè)人把關(guān),這也意味著公司為此設(shè)置了24道防線,卻層層失守。如果我們的標(biāo)準(zhǔn)化在操作上嚴(yán)格規(guī)范,指標(biāo)化貫穿了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營體系,信息化流程設(shè)計(jì)嚴(yán)密,巡察考核聚焦苗頭性事件發(fā)現(xiàn)陳秀嗜賭問題,財(cái)務(wù)關(guān)注到了異常賬目并及時(shí)預(yù)警,印章辦發(fā)現(xiàn)陳秀私刻印章時(shí)選擇立即報(bào)案,主管一把手能做到對(duì)下屬“嚴(yán)管厚愛”,何以至此?無獨(dú)有偶,漢冶成品庫仍然在犯著,打個(gè)電話就將鋼板發(fā)出去的事故,并且通報(bào)處罰蜻蜓點(diǎn)水,不疼不癢。

這些教訓(xùn)、案件,無不警示著我們現(xiàn)在手里的“泥飯碗”不好端,而要想把“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”一樣穩(wěn)固牢靠,更是不易。因?yàn)楣芾砘A(chǔ)還很薄弱,為了化解這個(gè)風(fēng)險(xiǎn),我們從標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、信息化、以財(cái)務(wù)為中心、巡察考核這條主線,連續(xù)開展了多年的夯實(shí)工作,雖有進(jìn)步但不穩(wěn)定,上上下下,反復(fù)波動(dòng),去年增加了第六條主線,即是以中大咨詢主導(dǎo)的人力資源改革,雖見效慢,但這是強(qiáng)根固本之策。這些現(xiàn)狀也眼下我們正處于“才步入治療區(qū),還未走向健康區(qū)”決定的,現(xiàn)在必須正視起來,將條主線抓牢,“泥飯碗”才能打造成為“鐵飯碗”。

那么如何抓牢這條主線,將“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”呢?

第一,消除標(biāo)準(zhǔn)化倦怠。

當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化工作已經(jīng)進(jìn)入倦怠期,出現(xiàn)了少數(shù)人重視、多數(shù)人不重視,少數(shù)人有壓力、多數(shù)人沒壓力的局面。典型如監(jiān)管單位的標(biāo)準(zhǔn)化排序,董辦、建設(shè)委長期先進(jìn),而落后單位多少都有點(diǎn)“輪流坐莊”的情況。推行標(biāo)準(zhǔn)化就是要拿落后者的“帽子”,但到現(xiàn)在一個(gè)“帽子”也未拿下來,這也是多數(shù)人不重視、沒壓力的根因所在。

前期我安排董辦對(duì)煉鐵廠火車頻繁掉道事故進(jìn)行調(diào)研,這個(gè)調(diào)研報(bào)告清晰的揭示了標(biāo)準(zhǔn)化與事故之間的邏輯關(guān)系,說明標(biāo)準(zhǔn)化工作存在著嚴(yán)重的薄弱環(huán)節(jié),展現(xiàn)出標(biāo)準(zhǔn)化工作當(dāng)前的嚴(yán)峻性、嚴(yán)肅性,值得大家認(rèn)真反思。集團(tuán)標(biāo)辦要認(rèn)真研究這個(gè)調(diào)研報(bào)告,拿出系統(tǒng)性、以長治久安為目的的解決方案,讓大家廣泛討論,群策群力,推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作上水平、上臺(tái)階。一定要解決當(dāng)前少數(shù)人重視,多數(shù)人不重視,少數(shù)人有壓力,多數(shù)人沒壓力的問題,從而消除倦怠。

第二,健全指標(biāo)化管理體系。

11月6日指標(biāo)化工作推進(jìn)會(huì)的匯報(bào)上可看出,指標(biāo)推行優(yōu)劣與效益好壞成正比關(guān)系,即指標(biāo)推行好的單位,效益就好,推行不佳的單位,效益就差。例如推行指標(biāo)化管理成績突出的漢冶,今年在鋼鐵行業(yè)形勢不佳的情況下,仍取得了不俗成績,而指標(biāo)化管理不善的特材、冶材公司,則在效益上進(jìn)步不大,煤高效更是虧損嚴(yán)重。但恰恰指標(biāo)化落后的單位沒有干部參加會(huì)議,足見對(duì)指標(biāo)化工作的不重視。

11月6日的會(huì)議可以說是指標(biāo)化管理工作的盛宴,會(huì)議上的文件對(duì)各單位指標(biāo)化推進(jìn)工作具有指導(dǎo)意義,各單位一定要認(rèn)真組織學(xué)習(xí),要重視指標(biāo)化工作,落實(shí)指標(biāo)化管理。

一是通過學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)的方式,向先進(jìn)企業(yè)看齊,將指標(biāo)掰開揉碎了研究,結(jié)合本單位的實(shí)際,找出存在的差距,建立指標(biāo)庫。

二是將指標(biāo)與人的任免、崗級(jí)、薪酬聯(lián)系起來,將不承擔(dān)指標(biāo)的崗位優(yōu)化掉,嚴(yán)格遵照“決定什么就聯(lián)系什么”的原則,推進(jìn)指標(biāo)的層層分解,一個(gè)崗位決定什么指標(biāo),就聯(lián)系什么指標(biāo),對(duì)工作不起決定作用的指標(biāo)就不要聯(lián)系,尤其不能將組織績效指標(biāo)當(dāng)做個(gè)人崗位指標(biāo)。

三是高度關(guān)注異常指標(biāo),做好“亡羊補(bǔ)牢”。如果煤高效事業(yè)部、物流事業(yè)部能夠?qū)⒅笜?biāo)化管理搞好,關(guān)注到異常指標(biāo),陳秀案在第一時(shí)間就能被發(fā)現(xiàn),損失也能最大程度挽回,總額費(fèi)用中突然出現(xiàn)多筆陳秀侵占的額度,這么多異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn),也無一個(gè)人去過問,承擔(dān)指標(biāo)任務(wù)的人員也應(yīng)受到應(yīng)有的處罰。因此一定要將異常數(shù)據(jù)拿出來,每月對(duì)異常數(shù)據(jù)進(jìn)行一次分析,必須弄明白異常原因,搞清楚是誰承擔(dān)的異常指標(biāo),及時(shí)做好預(yù)警處理。

只有將指標(biāo)庫建立起來,將指標(biāo)層層分解到崗,與人的任免、崗級(jí)、薪酬聯(lián)系起來,及時(shí)關(guān)注到了異常數(shù)據(jù)波動(dòng),及時(shí)做好預(yù)警處理,才算健全指標(biāo)化管理體系。朱新文、曹國超、李曉陽、張紅偉要尤為注意,一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)、抓緊落實(shí),盡快扭轉(zhuǎn)三個(gè)單位的指標(biāo)化落后局面。

第三,發(fā)揮信息化高效、嚴(yán)密的監(jiān)督作用。

現(xiàn)在各行各業(yè)工作效率越來越高,各類作弊現(xiàn)象也愈發(fā)罕見,信息化線上操作發(fā)揮了很大的作用,而我們也要充分發(fā)揮信息化對(duì)管理提效和嚴(yán)密的作用,來防范風(fēng)險(xiǎn)、堵塞漏洞。

主要是設(shè)計(jì)嚴(yán)密的線上工作流程,各類管理動(dòng)作能實(shí)現(xiàn)線上操作的必須全部上線,形成各類數(shù)據(jù)、票據(jù)聯(lián)動(dòng),再在線上將各類違規(guī)動(dòng)作、超越權(quán)限動(dòng)作、非正常動(dòng)作、延期行為等,用自動(dòng)化工具示警,建議用醒目的紅色來標(biāo)識(shí)該類動(dòng)作,出現(xiàn)這類動(dòng)作后,違規(guī)情況的詳細(xì)信息自動(dòng)在第一時(shí)間發(fā)至主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員。這是對(duì)信息化工作最基本的要求。

這里再次強(qiáng)調(diào),信息化主要是憑借線上操作來防范風(fēng)險(xiǎn),對(duì)于不能上線操作的業(yè)務(wù)必須讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮監(jiān)管之責(zé)。凡是線上不能示警的,高管層必須介入,決不能當(dāng)甩手掌柜,越是責(zé)權(quán)下行,高管層的監(jiān)督動(dòng)作就越要頻繁而嚴(yán)密。

雖然之前講過不少對(duì)信息化工作的要求,但從信息化專業(yè)角度看,研究的仍舊不夠透徹、深入。要想讓信息化工作發(fā)揮更大的作用,必須有更深入的研究,這也是集團(tuán)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的應(yīng)有之責(zé),標(biāo)辦黃國強(qiáng)、劉書良都是信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的成員,要從標(biāo)準(zhǔn)化與信息化相結(jié)合的角度,研究如何防范風(fēng)險(xiǎn)、堵塞漏洞、汲取教訓(xùn),信息化部的許少普、屠紅選緊緊圍繞標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化的需求,從技術(shù)應(yīng)用上入手,聯(lián)合打造嚴(yán)密的信息化工作流程,讓信息化切實(shí)起到防范風(fēng)險(xiǎn)、堵塞漏洞,化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用。

第四,發(fā)揮巡察考核震懾力。

開始提出巡察考核工作,我定的目標(biāo)高、范圍大,后來看巡察方向不明、考核成效不顯,就將范圍縮小到“抓不正之風(fēng),抓早抓小,抓思想,抓苗頭,抓影響全局性、方向性的東西”。但巡察考核到現(xiàn)在仍未破題,理論沒形成,方法不得當(dāng),體系未建立,連抓不正之風(fēng)的熱潮都沒有興起。過去還打擊過干部員工打牌等貪圖玩樂的行為,而現(xiàn)在這種不良習(xí)氣在龍成又有抬頭之勢。

現(xiàn)在看僅憑巡察處單打獨(dú)斗,也形成不了震懾力。巡察處是牽頭單位,各單位、各級(jí)干部才是組織主體。巡察考核就是要通過對(duì)人的思想動(dòng)態(tài)、工作作風(fēng)、行為習(xí)慣的考察,找出隊(duì)伍中有可能犯錯(cuò)的人,根據(jù)其問題輕重程度,做好防范、調(diào)整。這種壓力層層傳導(dǎo)下去,形成了風(fēng)正氣順的氛圍,才能杜絕歪風(fēng)邪氣。只有將理論與方法建立起來,形成巡察考核的體系,才能發(fā)揮巡察考核的震懾力,讓不正之風(fēng)的種子毫無生根發(fā)芽的可能,讓我們的方向不受其惑、全局不受其亂。

第五,以財(cái)務(wù)為中心指導(dǎo)工作、管理過程。

歷年的《報(bào)告》,我們只提一個(gè)中心,就是以財(cái)務(wù)為中心,可見以財(cái)務(wù)為中心工作的重要性。因?yàn)?/span>以財(cái)務(wù)為中心工作是旗幟更是方向,根本宗旨是明晰方向、重點(diǎn)用力,確保力不用偏、物不用廢。例如推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化工作時(shí),一方面要?jiǎng)h繁就簡,簡化我們的工作實(shí)現(xiàn)精兵簡政,另一方面又要加強(qiáng)管理,提升管理水平,要處理好這兩者間的辯證關(guān)系,就必須保證方向是正確的、旗幟是鮮明的,而這就需要我們以財(cái)務(wù)為中心的工作方法來指導(dǎo)工作過程、管理過程。若將以財(cái)務(wù)為中心工作做到位,將核算工作開展到位,財(cái)務(wù)部門應(yīng)該可以就龍成現(xiàn)在能實(shí)現(xiàn)多少盈利給出指導(dǎo)意見,但財(cái)務(wù)部門并沒有拿出來,說明以財(cái)務(wù)為中心還沒有發(fā)揮對(duì)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際的指引作用。

以財(cái)務(wù)為中心工作,就是在堅(jiān)持問題導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行核算,最終要實(shí)現(xiàn)“堅(jiān)持以財(cái)務(wù)為中心,分項(xiàng)核算盈利能力強(qiáng)弱、盈利時(shí)間長短、盈利數(shù)額多少、盈利時(shí)機(jī)緩急,用盈利來確定大小,來分清輕重,再依據(jù)資源調(diào)度能力,擇優(yōu)配置,奮力爭取”的目的??傊?,就是要通過建立財(cái)務(wù)模型,將每個(gè)單位、每個(gè)項(xiàng)目的盈利能力、盈利時(shí)間、盈利時(shí)機(jī)專業(yè)地核算出來,形成標(biāo)準(zhǔn)化并納入管控,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的有效把控。

,堅(jiān)決遵循中大咨詢主導(dǎo)的人力資源改革意見。

龍成作為一個(gè)地處偏僻、封閉、相對(duì)落后地區(qū)的企業(yè),要想生存下去就必須持開放態(tài)度,與市場接軌、與時(shí)代同步、與賢者同道、與智者同行。

中大咨詢地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、市場化程度較高、企業(yè)管理最先進(jìn)的區(qū)域,為上千家企業(yè)做過管理咨詢,不僅有客觀、獨(dú)立、專業(yè)、操守、能力、品牌六個(gè)方面的優(yōu)勢,而且具有專業(yè)又豐富的改革經(jīng)驗(yàn),在認(rèn)識(shí)、剖析、解決問題上局限性小,能舉一反三、知一曉十并看透事物本質(zhì)。中大咨詢在近一年多來的人力資源改革上取得的成績有目共睹,無論是在改革初期中大咨詢拿出的建設(shè)性意見,還是復(fù)盤時(shí)對(duì)改革過程中的問題拿出的系統(tǒng)解決方案,各個(gè)方面我們都難以望其項(xiàng)背。相較于中大咨詢,我們一沒有人力資源改革的專業(yè)團(tuán)隊(duì),二沒有人力資源改革的豐富經(jīng)驗(yàn),雖然近幾年也在不斷嘗試自我革新、自我突破,但仍舊沒有完備的、系統(tǒng)的、符合規(guī)律的人力資源改革經(jīng)驗(yàn),特別是在薪酬改革上踐行的一些理念最終以失敗告終,大家意見很大,嚴(yán)重影響了團(tuán)結(jié)。

現(xiàn)在看來,如何通過有效激勵(lì)來調(diào)動(dòng)干部員工的工作積極性,是一項(xiàng)技術(shù)含量很高的工作,中大咨詢孫老師是人力資源管理方面的專家,是經(jīng)過十多年行業(yè)實(shí)踐探索成長起來的,而我們根本沒有這樣的人才,何況我們還有些干部,連改革的文件都沒有看懂。所以在人力資源改革工作上,我們必須信任中大咨詢,這是從員工成長、隊(duì)伍建設(shè)、利益分配這些基礎(chǔ)工作入手,是固根強(qiáng)本的舉措。比如龍成學(xué)院,就是一個(gè)系統(tǒng)化的工程,若能建設(shè)好并發(fā)揮作用,既能使龍成的企業(yè)文化得到傳承,也能讓人才隊(duì)伍得到不斷成長。這些制度、舉措以及提出的一系列原則和意見,雖然當(dāng)前不能馬上見效,但蓄力久后自會(huì)厚積薄發(fā),需要我們長期堅(jiān)持,我們暫不能也不必創(chuàng)新,必須堅(jiān)決執(zhí)行“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的過程,必須堅(jiān)決遵循中大咨詢主導(dǎo)的人力資源改革意見。

當(dāng)前這條主線中,標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、信息化已經(jīng)建設(shè)了基本的理論和方法,中大咨詢主導(dǎo)的人力資源改革理論、方法相對(duì)成熟,薄弱的是巡察考核、以財(cái)務(wù)為中心工作,人力委、財(cái)務(wù)委還需迎頭趕上,與標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、信息化比肩,向人力資源改革看齊,從而把條主線抓牢。只有抓牢這條主線,我們才能把“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”,龍成的員工才能從端“泥飯碗”,變?yōu)槎朔€(wěn)固“鐵飯碗”。

那么龍成員工如何才能端上金飯碗呢?

說到這,就不得不說已經(jīng)端上“金飯碗”的先進(jìn)鋼企,這也是我們一直孜孜不倦學(xué)習(xí)對(duì)象,因?yàn)閷?duì)方已經(jīng)達(dá)到“低付酬、高素能、高效率、高待遇”的良好局面,噸鋼付酬成本比漢冶低,人均工資卻比漢冶高出2000元,而漢冶的噸鋼成本又比先進(jìn)鋼企要高。我們的人均工資低,員工積極性也低,對(duì)崗位的珍惜程度也沒有先進(jìn)鋼企高,如果我們的員工工資趕上先進(jìn)鋼企,實(shí)現(xiàn)人均7000元/月,大家的工作積極性和對(duì)崗位的珍惜度,就會(huì)大幅提高。如同先進(jìn)鋼企一樣,無論市場形勢如何嚴(yán)峻,企業(yè)還能持續(xù)性保持盈利,才能讓員工端上“金飯碗”。而持續(xù)性盈利的實(shí)現(xiàn),依附于六大能力建設(shè),六大能力建設(shè)既是我們的目標(biāo),又是我們實(shí)現(xiàn)持續(xù)性盈利的載體。

六大能力建設(shè)是我在漢冶公司總結(jié)提出,來源于《報(bào)告》中的“責(zé)權(quán)利”三原則,提升于《學(xué)習(xí)先進(jìn)鋼企的總結(jié)報(bào)告》,是前期“四位一體”、降本增效兩項(xiàng)工作的結(jié)合體,其目的是希望通過層層加壓的檢查方式,實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部績效、能力、行為、管理工具落實(shí)四個(gè)維度的管控,實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀民營鋼企和國有鋼企的有機(jī)結(jié)合,確保漢冶公司能活下來并渡過寒冬,后續(xù)隨著工作的不斷深化,已經(jīng)推廣至各事業(yè)部,并且監(jiān)管單位也開始嘗試對(duì)月度工作進(jìn)行總結(jié)。

在各事業(yè)部的六大能力建設(shè)會(huì)上,我反復(fù)匡算過,認(rèn)為集團(tuán)的年盈利可達(dá)到30億,而這正是我們與先進(jìn)企業(yè)的差距所在,如果我們通過抓好條主線將管理基礎(chǔ)夯實(shí),以六大能力建設(shè)為目標(biāo),提高利潤增長點(diǎn),不斷縮小差距直至趕超先進(jìn)企業(yè),才能達(dá)到的盈利水平,而這正是我們龍成人的“金飯碗”所在。要讓大家端上“金飯碗”,三個(gè)事業(yè)部必須重點(diǎn)發(fā)力。

一是穩(wěn)固好特鋼事業(yè)部這個(gè)利潤增長的發(fā)動(dòng)機(jī)。漢冶如果實(shí)現(xiàn)自身優(yōu)勢指標(biāo)與先進(jìn)鋼企優(yōu)勢指標(biāo)相結(jié)合,每月利潤可提升七八千萬,只計(jì)算與先進(jìn)鋼企的絕對(duì)差距,即實(shí)現(xiàn)對(duì)方優(yōu)勢指標(biāo),每月利潤也可提升五千多萬。并且漢冶正在進(jìn)行一年期收回投資的技術(shù)改造,對(duì)漢冶降本增效、環(huán)保大有裨益。

首先是產(chǎn)量。要想企業(yè)效益好,邊際效益非常重要,產(chǎn)量是關(guān)鍵所在,而現(xiàn)在漢冶的產(chǎn)量瓶徑主要在軋鋼廠,典型如10月份,煉鋼圓滿完成產(chǎn)量任務(wù),發(fā)貨量也有所提升,但軋鋼卻在線占?jí)簢?yán)重,今年我們每月為此都有一千多萬的成本損失,羅洪濤必須解決軋制節(jié)奏慢、效率低的問題。

其次是降本。去年我們原本已經(jīng)開始自滿,認(rèn)為降本任務(wù)完成了,但到先進(jìn)鋼企對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)之后發(fā)現(xiàn),差距比想象中要大的多,隨即又掀起第二輪降成本高潮,到目前也取得了一定成果。下一步我們的管理將由重戰(zhàn)術(shù)向重戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)并重上轉(zhuǎn)變,由綜合成本對(duì)標(biāo)向分項(xiàng)成本對(duì)標(biāo)轉(zhuǎn)變,由實(shí)現(xiàn)先進(jìn)行業(yè)指標(biāo)向?qū)崿F(xiàn)漢冶指標(biāo)轉(zhuǎn)變——也即漢冶指標(biāo)必須比行業(yè)指標(biāo)還要先進(jìn),第一階段實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)可比絕對(duì)成本攆平,即在現(xiàn)有基礎(chǔ)上降低160元/噸;第二階段實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)先進(jìn)和漢冶先進(jìn),也就是“雙先進(jìn)成本”,即在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再降低277元/噸。

然后是品牌。之前也給大家講過,品牌溢價(jià)是建立在前五種能力的基礎(chǔ)上,當(dāng)前漢冶的產(chǎn)品價(jià)格與先進(jìn)鋼企相比,差距很大,主要受制于質(zhì)量、合同履約、品種研發(fā)。質(zhì)量上我們做到沒有讓客戶放心,合同履約上沒有讓客戶達(dá)成所愿,僅這一項(xiàng)就影響噸售價(jià)50元。如果我們將表面質(zhì)量控制好,一次合格率提升起來,合同履約率提升上去,輕松就能實(shí)現(xiàn)噸鋼漲價(jià)50元,加上品種開發(fā)能力增強(qiáng)和品牌獲得認(rèn)可,整體溢價(jià)150元不在話下。

二是強(qiáng)化特冶材事業(yè)部的穩(wěn)定器作用。

特材一是在銅產(chǎn)品領(lǐng)域和成為連鑄機(jī)專家的工作上行動(dòng)太慢,造成利潤增長率不高,二是對(duì)關(guān)鍵市場不重視,研究粗糙、行動(dòng)遲緩,至少影響每年1.5億的效益提升。冶材過去發(fā)展方向不明確,兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了很多年,今年總算找到了方向。接下來就是通過技術(shù)改造、產(chǎn)品工藝革新,來提升產(chǎn)品質(zhì)量合格率、合同履約率,將噸產(chǎn)品成本在現(xiàn)有基礎(chǔ)上降低200元,最終實(shí)現(xiàn)年利潤提升1個(gè)億,加之原利潤,可將年利潤1.5作為奮斗目標(biāo)。也就是說,特冶材事業(yè)部通過努力還有3億的利潤提升空間。

三是繼續(xù)夯實(shí)煤高效管理基礎(chǔ),為項(xiàng)目建設(shè)蓄力。

今年疫情重創(chuàng)了煤高效事業(yè)部,當(dāng)時(shí)我們進(jìn)行過測算,按照當(dāng)前的管理水平,若再遇到18年、19年的形勢,僅河北煤高效當(dāng)前的規(guī)模,就可實(shí)現(xiàn)3億的邊際效益。因此煤高效項(xiàng)目未來可期,這也是我們搶占未來戰(zhàn)略制高點(diǎn)的重要機(jī)遇,因此我們必須要有居安思危的戰(zhàn)略眼光,考慮10年甚至20年后企業(yè)面臨的情況,必須克服萬難推進(jìn)煤高效項(xiàng)目,而且必須做到時(shí)不我待、只爭朝夕,以應(yīng)對(duì)后工業(yè)化、后城市化時(shí)代的生存壓力。

其他事業(yè)部的盈利空間和商機(jī),今天我們暫且不談,僅這三個(gè)事業(yè)部,將機(jī)遇抓住,將利潤增長上去,就足以讓龍成員工端上“金飯碗”。

我們人人都需要飯碗,人人都尋求端到更好的飯碗,而無論是什么飯碗,端牢才是根本。泥、鐵、金三種飯碗龍成不僅要打造,更要讓員工端牢。這也是本次會(huì)議巡察考核、陳秀案通報(bào)給我的啟示。

端上“金飯碗”后,怎么才能端牢、端穩(wěn)?我的答案還是今年的《報(bào)告》內(nèi)容,必須堅(jiān)持嚴(yán)字當(dāng)頭,全面從嚴(yán)治企,對(duì)員工唯有嚴(yán)管,才是厚愛。

現(xiàn)如今有很多人對(duì)集團(tuán)推行管理工具有怨言,認(rèn)為動(dòng)作多、折騰,過去我愛講如何維護(hù)員工利益,這幾年也很少講了,不是不想講,而是怕講了又勾起大家的同情心,對(duì)從嚴(yán)治企業(yè)造成沖擊,就違心不再講了。

首先,我們要辯證地看待“嚴(yán)字當(dāng)頭”,明晰“四誅理論”。也就是賞罰過程中,我們既要堅(jiān)持“嚴(yán)”,又要堅(jiān)持“民主、透明、公平、正義”基礎(chǔ)思想。剛才巡察處通報(bào)提到《荀子·富國》的“四誅理論”,是辯證看待“嚴(yán)字當(dāng)頭”的最好注腳,是一盞明燈,指明了方向。

一是不搞“不教而誅”。如果不教育就懲罰,就會(huì)處罰繁重而又不能戰(zhàn)勝邪惡的行為。軋鋼廠曾讓一名軋鋼工做檢討,軋鋼工氣沖沖上去,很不情愿地做了檢討,態(tài)度很不端正,等他下來一問,這個(gè)軋鋼工認(rèn)為自己沒錯(cuò),這就是軋鋼廠搞“不教而誅”造成的。員工在做檢討之前,沒有干部告訴他錯(cuò)在哪,違反哪些規(guī)定,沒有說服教育的動(dòng)作,處罰就沒有成效,也不會(huì)讓員工信服。后來標(biāo)辦將事實(shí)調(diào)查清楚,向軋鋼工講明,軋鋼工也接受并認(rèn)識(shí)到自身的錯(cuò)誤。

二是不搞“教而不誅”。如果只教育而不觸動(dòng)其利益,犯錯(cuò)的人就得不到應(yīng)有的懲罰,錯(cuò)誤的行為就難以被制止。通俗點(diǎn)說,對(duì)錯(cuò)誤的行為只說服教育,沒有懲罰是沒用的。對(duì)這一點(diǎn),我有深刻的認(rèn)識(shí),自我18歲創(chuàng)業(yè)以來,一路順風(fēng)順?biāo)?/span>,當(dāng)我時(shí)時(shí)有危機(jī)感,意識(shí)到?jīng)]有失敗的經(jīng)歷,可能會(huì)成為我經(jīng)營企業(yè)的缺陷,就不斷地尋求理論教育,讀吳曉波的《大敗局》,關(guān)注企業(yè)的失敗案例,以提醒自己不要犯前人之過。直到14-16年,市場經(jīng)濟(jì)形勢急轉(zhuǎn)直下,遭受了企業(yè)命懸一線的懲罰,我才認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤,于是總結(jié)出了“四個(gè)三大”,目的是為了防止再犯錯(cuò),造成企業(yè)損失和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。不搞“教而不誅”,就是要從嚴(yán)管理,犯錯(cuò)不受罰,觸及不了靈魂,就記不住教訓(xùn)。

三是不搞“誅而不賞”。只懲罰不獎(jiǎng)勵(lì),就調(diào)動(dòng)不了人的積極性。我們在項(xiàng)目上犯“誅而不賞”的錯(cuò)最多,已經(jīng)成為弊病。比如3#高爐大修,謝治倫帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)讓人感動(dòng),當(dāng)時(shí)我在多次會(huì)上也說了,項(xiàng)目結(jié)束后該表揚(yáng)的要表揚(yáng)、該肯定的要肯定,但3#高爐投產(chǎn)后,也沒人再為這些搞項(xiàng)目的人請功了,這些人到現(xiàn)在也沒得到應(yīng)有的肯定和鼓勵(lì),反而處理了很多人。高品質(zhì)鋼項(xiàng)目也是如此,當(dāng)時(shí)我也在是會(huì)上提出來要好好表揚(yáng)、肯定一批人,最后也是不了了之。搞項(xiàng)目很辛苦,這些誅而不賞的行為,是會(huì)讓大家寒心的,并且消磨大家的斗志。針對(duì)項(xiàng)目上歷年來的“誅而不賞”,昨天我已經(jīng)要求建設(shè)委,今后每年要組織項(xiàng)目表彰工作會(huì),必須表揚(yáng)、肯定一批人。

四是不搞“誅賞隨意”。如果懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)沒有規(guī)矩、制度、標(biāo)準(zhǔn)來約束,就會(huì)敗壞風(fēng)氣,紊亂干部員工的思想,從而導(dǎo)致干部員工步調(diào)無法一致。因此我對(duì)監(jiān)管部門執(zhí)法的一貫要求是,對(duì)任何人的處理一定按制度制定,不能放過一個(gè)壞人,但也絕不能冤枉一個(gè)好人,冤枉好人會(huì)影響員工的歸屬感和向心力,挫傷員工的積極性。

“四誅理論”就是明晰了我們在賞罰過程中的方向,既堅(jiān)持“嚴(yán)字當(dāng)頭”,又堅(jiān)持“民主、透明、公平、正義”的思想基礎(chǔ),必須切實(shí)貫徹到底,達(dá)到獎(jiǎng)要獎(jiǎng)的眾服,罰要罰的心服,合理賞罰,避免賞罰不公的目的。

其次,“嚴(yán)管就是厚愛”的本質(zhì),執(zhí)行全面從嚴(yán)治企,讓員工端穩(wěn)端牢飯碗。

陳秀案的處罰力度、處理人數(shù),在龍成可謂空前。被處理的人中,不乏日不能食、夜不能寐者,還有訴求網(wǎng)開一面的,這里面甚至還有我的親戚。我感受到了監(jiān)察委得罪人承受的巨大壓力,為此請教了中大咨詢孫老師,是否為這個(gè)案子的處理召開董事會(huì)研究,主要是出于三點(diǎn)考慮,一是希望引起重視,二是詳細(xì)了解清楚究竟有沒有被冤枉的人,三是想幫監(jiān)察委分擔(dān)一些壓力,但孫老師告訴我“這個(gè)案件只要在制度范圍內(nèi),監(jiān)察委是嚴(yán)格按照制度執(zhí)行的,就是在正常行使執(zhí)法權(quán),董事會(huì)是研究制度規(guī)則之外的特殊案例,如果上升到董事會(huì)層面討論,就是破壞制度。”

孫老師的話很在理,企業(yè)管理有制度可依,就不能開董事會(huì)破壞制度的嚴(yán)肅性,必須敬畏規(guī)則,遵守制度,能法制人治。于是我對(duì)監(jiān)察委在陳秀案上的處理,沒有再過問,但我思考了很多。關(guān)于“嚴(yán)管就是厚愛”的實(shí)證,不僅能在中國的歷史發(fā)展中找到典故,在龍成的發(fā)展史中,同樣也有經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)可循。

歷史上的典故,一個(gè)是“李廣難封”,另一個(gè)是“五十四斬”。眾所周知,李廣是“飛將軍”,智退匈奴,并與士兵同甘共苦,但治軍松散、率性隨意,行軍時(shí)沒有嚴(yán)格的隊(duì)列和陣勢,打仗雖偶有以少勝多的奇功,但更多的是殺敵八百自損一千,至死也未被封侯。與之對(duì)應(yīng)的是程不識(shí),軍列嚴(yán)整、行伍分明、營陣有序,有夜間巡邏,且考績嚴(yán)格,軍隊(duì)雖長期得不到休息,但也不曾遇到危險(xiǎn)。在軍隊(duì)內(nèi)部“士卒亦多樂從李廣而苦程不識(shí)”,士兵都愿跟隨李廣而不愿跟隨程不識(shí),但在外部匈奴人眼里,李廣的騎兵精銳不可侵犯,而程不識(shí)的步兵隊(duì)伍更不可侵犯。程不識(shí)雖沒有李廣一樣的英勇事跡,可也有“不敗將軍”的威名,最終官至太中大夫,與李廣的含憤自盡形成鮮明對(duì)比,這便是兩種治軍方式帶來的結(jié)果。“五十四斬”是古代治軍的經(jīng)驗(yàn)和大智慧,“多出怨言,怒其主將,不聽約束,更教難制,此謂構(gòu)軍,犯者斬之”的律例,指明了管理應(yīng)堅(jiān)持的方向。

龍成發(fā)展史上的可循經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),可用兩個(gè)時(shí)間段來說明,第一個(gè)是1988年-2006年,企業(yè)從創(chuàng)辦到發(fā)展皆未出現(xiàn)大的失誤;那時(shí)雖然管理理論不多,但所有人能從行為上處處堅(jiān)持“嚴(yán)字當(dāng)頭”的理念,一個(gè)錢掰成兩個(gè)花,緊守著“用較少的錢辦較多較大事”的經(jīng)營鐵律。第二個(gè)是2009-2014年,犯了三大錯(cuò)誤,造成了三大損失,主要是我的錯(cuò)誤,我將精力、財(cái)力等資源,放在了煤高效技術(shù)攻關(guān)上,沒有認(rèn)識(shí)到嚴(yán)管的重要性,管理上嚴(yán)重失之于寬松軟,致使在惡劣的市場形勢下,企業(yè)進(jìn)入了“病危區(qū)”。

這些典故、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),皆說明將企業(yè)管好才是企業(yè)核心競爭力,對(duì)員工只有嚴(yán)管才是厚愛。企業(yè)管理如同治軍,唯有嚴(yán)管,才能鞭策員工知難而進(jìn)、持之以恒,才能砥礪員工只爭朝夕、力爭上游,從而建功立業(yè)。李廣悲劇命運(yùn)的根源在于松散治軍,程不識(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)治軍使其生平未嘗過敗績,“五十四斬”的嚴(yán)苛也是如此如同當(dāng)前利用高壓政策推行的標(biāo)準(zhǔn)化,雖無精銳騎兵,但依靠嚴(yán)格的制度準(zhǔn)則,十年如一日,天天練兵,不斷規(guī)范動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn),員工才不會(huì)被違規(guī)所累,企業(yè)才不會(huì)倒閉,飯碗也不至于弄丟,這也是“嚴(yán)管厚愛”的本質(zhì)所在,而企業(yè)抗擊市場形勢的能力也將大大提升,也能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

最后,我就后續(xù)工作安排再提幾條具體要求:

一是各單位一定要認(rèn)真組織學(xué)習(xí)監(jiān)察委的86期通報(bào),特別是敏感、承擔(dān)把關(guān)職責(zé)及監(jiān)管崗位,要寫出學(xué)習(xí)心得,時(shí)刻提醒自己不能出錯(cuò),龍成不能再出第二個(gè)陳秀,也幸虧龍成敦厚之人多,若多出幾個(gè)陳秀,足以將企業(yè)掏空。這次處理,辭退這么多員工,我是打心里不愿意,因?yàn)檫@是要拿人飯碗的,因此一定要告誡員工,人要吃飯,要吃好飯,不能走歪門邪道,不能松懈監(jiān)管,讓壞人鉆了空子,致使自己丟了飯碗,只有這樣,才將飯碗端穩(wěn)、端牢。

二是各級(jí)干部一定要吸取學(xué)來的教訓(xùn),我們在管理上強(qiáng)調(diào)“下行責(zé)權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)督、服務(wù)一線”,也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者不操作,操作者管理,領(lǐng)導(dǎo)者抓監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)必須要抓好監(jiān)督,越是下行責(zé)權(quán),就越要加強(qiáng)監(jiān)督對(duì)此我提出過感情上用人不疑,制度上用人必疑,也就是說在制度制定時(shí),必須將每個(gè)人都想象為違規(guī)之人,只有這樣管理才能不會(huì)有漏洞,員工也會(huì)少違規(guī)。

三是將嚴(yán)管落實(shí)到監(jiān)管領(lǐng)域。當(dāng)前如果說生產(chǎn)單位的管理薄弱,監(jiān)管、經(jīng)營單位的管理就更薄弱,今年我多次提出要將三網(wǎng)六化、四不放過落實(shí)在監(jiān)管領(lǐng)域,但遲遲未落地。而陳秀案的教訓(xùn)告訴我們,必須將監(jiān)管領(lǐng)域納入三網(wǎng)六化、四不放過管控范圍。我們對(duì)事故四大類劃分——質(zhì)量事故、生產(chǎn)事故、設(shè)備事故、管理事故,但在管理事故的防范上從未落實(shí)過三網(wǎng)六化、四不放過,因此集團(tuán)標(biāo)辦一定要組織各單位學(xué)習(xí)我在2010年關(guān)于三網(wǎng)六化的講話,將三網(wǎng)六化、四不放過推行到管理領(lǐng)域。

說到這兩點(diǎn),不得不再提陳秀私刻公章的通報(bào)未發(fā)揮作用的問題。從管理角度講,私刻公章屬于重大管理事故,印章辦應(yīng)從如何杜絕各級(jí)人員私刻公章的問題上拿出健全的制度才對(duì),但處理通報(bào)中的防范措施制定的完全不能防止違規(guī)的再次發(fā)生。從法律角度講,私刻公章屬于違法行為,是要處以三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剝奪政治權(quán)利,并處罰金的,發(fā)現(xiàn)這種行為的第一時(shí)間就應(yīng)讓司法機(jī)關(guān)介入處理,結(jié)果不了了之。這就是管理事故,卻沒有做到四不放過帶來的惡劣影響。

印章辦一定要吸取教訓(xùn),要一手重拳打擊、一手檢查防范:一是印章專員與管理員要有鑒別真假章的能力,對(duì)凡票據(jù)需加蓋龍成集團(tuán)及下轄單位印章的,都必須要求對(duì)方留下印模,必須對(duì)照印模進(jìn)行鑒別和檢查;二是要深入票據(jù)檢查真假公章工作中,確定每月的抽檢頻次。

與之呼應(yīng)的是漢冶成品庫未打款就發(fā)貨的事故通報(bào),處罰力度很輕,完全起不到教育作用,制定的防范措施也毫無防范功效,沒有就今后如何防止該類事件發(fā)生拿出解決辦法,按照現(xiàn)在建立的這套制度,若不防范修正,今后還會(huì)發(fā)生內(nèi)外勾結(jié),偷鋼板的勾當(dāng)。錢都未付,敢將貨發(fā)走,如果居心叵測之人鉆空子,將鋼板拉走賣掉很容易就能做到。從這兩個(gè)管理事故來看,三網(wǎng)六化和四不放過落實(shí)到監(jiān)管領(lǐng)域勢在必行。

四是將《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》與本次標(biāo)準(zhǔn)化文本優(yōu)化相結(jié)合,堵塞漏洞,防范風(fēng)險(xiǎn)。各單位要找有能力之人成立學(xué)習(xí)小組,將這本書讀懂、學(xué)透,然后再參與此次集團(tuán)組織的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化工作。集團(tuán)標(biāo)辦此次的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化工作,要注意必須將監(jiān)察委86期通報(bào)、三網(wǎng)六化、四不放過、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的要求和內(nèi)容結(jié)合好,確保標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化到位

近四年來,我采用高壓政策強(qiáng)制推行了六條主線、六大能力建設(shè)工作,取得了一定的成效,但也有不少教訓(xùn)。這些規(guī)律,我在8月份集團(tuán)三大載體會(huì)、漢冶六大能力建設(shè)會(huì)上,相繼進(jìn)行了總結(jié),目的是為了堅(jiān)定大家的信心,共同開創(chuàng)企業(yè)長治久安的新局面。

  今天講這么多話的目的仍然如此,因?yàn)榻诖_實(shí)出現(xiàn)了一些不好的苗頭,我們多年以來持之以恒的工作出現(xiàn)了往下走的趨勢,甚至一些干部員工丟了飯碗,我很痛心。想來想去,我們的經(jīng)營之道沒有他法,只有采取笨辦法硬功夫,將六條主線抓牢,六大能力建,進(jìn)而夯實(shí)管理基礎(chǔ),同時(shí)貫徹“嚴(yán)管厚愛”,堅(jiān)持嚴(yán)字當(dāng)頭,落實(shí)全面從嚴(yán)治企,將龍成人的“泥飯碗”,逐步打造成“金飯碗”,為員工端穩(wěn)、端牢飯碗提供堅(jiān)實(shí)的保障。

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