對(duì)大單位必須管過程，必須抓過程的關(guān)鍵指標(biāo)，亟需破解管理部門的指標(biāo)化問題，把管理上的具體要求落實(shí)到指標(biāo)化上，把管理成效和待遇聯(lián)系起來
3月21日上午，董事長朱書成在辦公室主持召開專題會(huì)議，對(duì)指標(biāo)管理工作提出要求。
朱書成指出，標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、信息化是龍成集團(tuán)最基礎(chǔ)的三個(gè)管理工具，只有三工具并駕齊驅(qū)，才能發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，若今年只通過標(biāo)準(zhǔn)化把過程管控起來，而不能通過指標(biāo)化與薪酬相聯(lián)系，那么標(biāo)準(zhǔn)化也將是不可持續(xù)的。
朱書成將基礎(chǔ)管理薄弱定性為龍成集團(tuán)的三大風(fēng)險(xiǎn)之一，單從指標(biāo)化這個(gè)管理工具的具體實(shí)踐看，教訓(xùn)就非常深刻，“對(duì)小企業(yè)是功、對(duì)大企業(yè)是過”這個(gè)定位是非常準(zhǔn)確的。尤其是漢冶，過去只關(guān)注結(jié)果指標(biāo)，導(dǎo)致管理問題不是一般的嚴(yán)重，雖然煉鋼廠的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境很惡劣，但領(lǐng)導(dǎo)干部身上早晚都是干干凈凈，“說了白說、干了白干”、“干活的不拿錢，拿錢的不干活”等現(xiàn)象也是屢見不鮮，并且這種現(xiàn)象在整個(gè)龍成都很普遍。因此，今后，指標(biāo)化對(duì)大單位必須管過程，必須抓過程的關(guān)鍵指標(biāo)，堅(jiān)決不能再靠運(yùn)氣吃飯，不能仍是僅在年初搞個(gè)總產(chǎn)量或資本積累等結(jié)果性指標(biāo)，一定要抓綱治本。
朱書成指出，在上述問題上，可學(xué)習(xí)借鑒海底撈的考核理念和指標(biāo)設(shè)定。海底撈除了真心對(duì)員工好之外，指標(biāo)考核肯定也發(fā)揮了關(guān)鍵作用，即利益紐帶、事業(yè)紐帶、感情紐帶肯定都做得很到位，并且無一偏廢，因而才將員工積極性充分調(diào)動(dòng)起來，讓員工表現(xiàn)得如此優(yōu)秀。雖然善是基礎(chǔ)，仁者為王，但若想只通過善舉就把積極性調(diào)動(dòng)起來，是沒有成功案例的。
朱書成強(qiáng)調(diào)，今年的指標(biāo)化工作，要在“把生產(chǎn)單位的責(zé)任砸死、把工作積極性調(diào)動(dòng)起來”這個(gè)關(guān)鍵之外，亟需破解兩個(gè)難題：一是如何破解管理部門的指標(biāo)化問題。目前集團(tuán)各委的管理水平和管理能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于子公司，已經(jīng)不能適應(yīng)龍成的各項(xiàng)發(fā)展要求，包括各公司的管理部門也同樣存在這個(gè)問題，但集團(tuán)尤重；二是如何把七大底線、六條經(jīng)營鐵律、兩站一干、堅(jiān)持問題導(dǎo)向、堅(jiān)持決策流程等管理上的具體要求落實(shí)到指標(biāo)化上，形成細(xì)化、量化、可考核化的指標(biāo)，而且不僅是在集團(tuán)公司落實(shí)，還要帶動(dòng)全集團(tuán)落實(shí)。
為此，朱書成提出五點(diǎn)要求：
一是對(duì)大單位的短期性、過程性指標(biāo)，指標(biāo)管理要基本做到月月優(yōu)化或周周優(yōu)化，甚至一天一激勵(lì)，這樣才算指標(biāo)化管理到位。典型如漢冶，目前不合格品每月都大幅抬升，指標(biāo)管理部門必須與核算部門緊密結(jié)合起來，堅(jiān)持“以財(cái)務(wù)為中心”，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、落實(shí)西瓜戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)損失立即關(guān)注，定指標(biāo)、定獎(jiǎng)罰措施并及時(shí)激勵(lì)，而激勵(lì)的前提是指標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)已經(jīng)持續(xù)穩(wěn)定，堅(jiān)決不搞運(yùn)動(dòng)式、犯冷熱病，必須靠法制化，即靠體系化、機(jī)制化、常態(tài)化來解決問題。
二是指標(biāo)設(shè)定可以多樣化。比如對(duì)安全、環(huán)保、形象、誠信、保密、能耗、質(zhì)量七大經(jīng)營底線，必須通過指標(biāo)化管理，將管理成效和待遇聯(lián)系起來；在集團(tuán)是哪個(gè)部門的職能，就和集團(tuán)哪個(gè)部門聯(lián)系，涉及多個(gè)部門的，要分別承擔(dān)責(zé)任；在考核時(shí)，要分外部考核和內(nèi)部考核，比如誠信與窗口服務(wù)問題，外部是供應(yīng)商或各類來客，內(nèi)部就是需要服務(wù)的干部員工，總之要把所有人的螺絲都擰緊，堅(jiān)決不能再吃糊涂飯、養(yǎng)太平人和蠻橫人。
三是指標(biāo)化管理和薪酬管理不能陷入眾議和浮議，要有曾國藩“其過人之識(shí)力，在能堅(jiān)持定見，不為浮議所動(dòng)”的戰(zhàn)略定力。董事長是出于對(duì)杜寬旭、陳學(xué)來品質(zhì)的信任，才在大會(huì)上提出可以說白是黑、指鹿為馬，目的就是讓其在指標(biāo)管理上硬起來，不要糾結(jié)于結(jié)果和外人的評(píng)議，不要被一些糾纏性攀比所左右。
四是關(guān)于工資問題，管理委一方面要繼續(xù)完善指標(biāo)化管理制度，形成確定指標(biāo)與對(duì)應(yīng)薪酬的各種規(guī)則；另一方面要讓各單位擺事實(shí)、講道理，但若個(gè)別單位一味胡攪蠻纏，可以對(duì)其作出處罰；若多次溝通仍不能達(dá)成共識(shí)，最終以管理委的意見為準(zhǔn)。
五是指標(biāo)化管理和考核大有學(xué)問，主要得有且還要多培養(yǎng)一幫有學(xué)歷、有能力的年輕人來研究。指標(biāo)化的關(guān)鍵是做好量化工作，因此可選擇對(duì)數(shù)字非常敏感的人（比如數(shù)學(xué)、會(huì)計(jì)專業(yè)）來搞指標(biāo)化，而領(lǐng)導(dǎo)就是搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才，專心當(dāng)好服務(wù)員，這點(diǎn)要向黃國強(qiáng)學(xué)習(xí)。
