當(dāng)前集團(tuán)正在深入推進(jìn)人才選用育留汰機(jī)制建設(shè)與薪酬總額、薪酬管理、績效管理等三項(xiàng)制度的修訂工作，為了更好的樹立集團(tuán)人力資源系統(tǒng)變革方向，中大咨詢孫翊球老師在董事會(huì)上分享了華為人才有效管理和激勵(lì)變革思路，現(xiàn)將孫老師的分享進(jìn)行整理、總結(jié)，供大家學(xué)習(xí)、參考。
一、華為人才的有效管理
任正非說：“人才不是華為核心競爭力，人才的有效管理才是企業(yè)的核心競爭力。”華為的人才有效管理體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：價(jià)值觀管理、激勵(lì)管理、人才管理。其中有些內(nèi)容我們已經(jīng)在踐行，有些內(nèi)容值得我們當(dāng)下借鑒，有些內(nèi)容雖然不適用于龍成的現(xiàn)在，但能夠啟發(fā)龍成人才管理與薪酬激勵(lì)的變革導(dǎo)向。
（一）價(jià)值觀管理
華為的價(jià)值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批評(píng)。龍成目前在艱苦奮斗、自我批評(píng)、以奮斗者為本等方面強(qiáng)調(diào)的比較多，與華為的文化契合度比較高。華為在價(jià)值觀方面值得我們借鑒的有三點(diǎn)：
一是讓核心價(jià)值觀聽得到。包括新員工文化導(dǎo)入、各項(xiàng)會(huì)議、內(nèi)刊、發(fā)文中融入價(jià)值觀。龍成在這方面做得比較好，董事長在反復(fù)強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、方法論，各單位、各人員也在不斷學(xué)習(xí)、踐行價(jià)值觀，同時(shí)能夠把價(jià)值觀融入到各種發(fā)文、講話中，作為大家工作的指導(dǎo)。
二是讓核心價(jià)值觀看得見。價(jià)值觀不能是兩張皮，不僅要聽得到也要看得到，也就是要把績效良好、文化認(rèn)同感高的員工提拔為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、樹立榜樣。人才的晉升策略和價(jià)值觀是一脈相承的，公司鼓勵(lì)什么、倡導(dǎo)什么，團(tuán)隊(duì)與員工的提拔就要遵循什么。
三是讓核心價(jià)值觀摸得著。包含兩個(gè)導(dǎo)向：短期激勵(lì)要體現(xiàn)績效導(dǎo)向，這與龍成目前實(shí)行的績效與薪酬掛鉤是一致的；長期激勵(lì)和成長機(jī)會(huì)要向認(rèn)同核心價(jià)值觀的績優(yōu)員工傾斜。當(dāng)前，龍成在考評(píng)提拔干部的過程中也非常注重價(jià)值觀評(píng)價(jià)。
（二）激勵(lì)管理
華為在激勵(lì)方面有許多非常有特點(diǎn)的做法：
一是倡導(dǎo)對(duì)最佳角色在最佳貢獻(xiàn)時(shí)間段給予最佳回報(bào)。目前，很多企業(yè)的做法都是隨著員工年齡的增長，工資再逐步提升。但是華為認(rèn)為往往是年輕人最需要錢的時(shí)候最沒錢，而員工到達(dá)五六十歲的時(shí)候已經(jīng)有了一定的資產(chǎn)積累，這時(shí)候再激勵(lì)已經(jīng)錯(cuò)過了員工最應(yīng)該、最需要被激勵(lì)的階段。所以華為認(rèn)為只要員工表現(xiàn)優(yōu)秀、創(chuàng)造了價(jià)值，哪怕他很年輕（這也是員工最需要錢、最渴望晉升的階段），我們就要給他回報(bào)，等待反而會(huì)消磨員工的耐和成長。當(dāng)然與之相配套的還有一點(diǎn)，是人要能上、能下，在華為，把人提拔上去很容易，讓人優(yōu)化下來也很容易。
二是鼓勵(lì)沖鋒，千軍萬馬上戰(zhàn)場，鼓勵(lì)的對(duì)象就是那些在重要項(xiàng)目、重大事項(xiàng)時(shí)沖鋒在前的人員。高工資、高壓力、高效率是對(duì)等的，華為的理念是高工資要催生高效率，高工資帶來高壓力，高壓力激發(fā)高效率。
三是一直堅(jiān)持一線與機(jī)關(guān)要拉開差距。華為認(rèn)為一線與機(jī)關(guān)是有本質(zhì)不同的，一線是直接創(chuàng)造價(jià)值的部門，二線原則上不直接創(chuàng)造價(jià)值，它是通過服務(wù)一線而體現(xiàn)價(jià)值的部門，所以在獲取分享機(jī)制方面，一線與機(jī)關(guān)要拉開差距。在龍成過去3-4年的變革中，差距的拉開是參差不齊的。
四是倡導(dǎo)績優(yōu)與普通要拉開差距。華為實(shí)行績效ABCD分檔，A與C最高可達(dá)5倍差距。龍成在績效考核方面也可以大膽的拉開差距，形成一種向奮斗者、價(jià)值貢獻(xiàn)者傾斜的明確導(dǎo)向。這種做法也叫給火車頭加滿油，體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，從單位的角度看要給創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造價(jià)值的部門加滿油；另一方面，從部門的角度看要給創(chuàng)造價(jià)值的個(gè)人加滿油。
五是鼓勵(lì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括榮譽(yù)(可轉(zhuǎn)換為物質(zhì)激勵(lì))、尊重、認(rèn)可、健康等。華為有很多的獎(jiǎng)項(xiàng)，不一定都是獎(jiǎng)錢，非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更多的是一種榮譽(yù)激勵(lì)，華為倡導(dǎo)的尊重、認(rèn)可、健康，與龍成三個(gè)紐帶中的情感紐帶不謀而合。
六是強(qiáng)化和落地“以客戶為中心”的組織績效考核牽引，增加“客戶評(píng)價(jià)”。針對(duì)此打造“以客戶為中心”的組織：一個(gè)是外部客戶評(píng)價(jià)，一個(gè)是內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)，也就是上下一道工序評(píng)價(jià)。其實(shí)龍成目前實(shí)行的GS的述職就是一種內(nèi)部客戶的評(píng)價(jià)，是生產(chǎn)經(jīng)營單位對(duì)集團(tuán)總部單位的評(píng)價(jià)。
（三）人才管理
人才管理的核心是人才選用育留，其中有幾個(gè)理念值得借鑒。
一是重視選人，人才發(fā)展的核心就是選人，把好人選進(jìn)來，把好人選上去。干部提拔后，一般會(huì)有半年觀察期。華為現(xiàn)在要求高層干部要往下三層、四層選拔，甚至可從新入職員工開始，但是選定人員后暫不表態(tài)，最終以業(yè)績、成效做評(píng)定。同時(shí)干部選拔除了看業(yè)績，也考察意志、品格，干部在任命之前，黨委要對(duì)其進(jìn)行調(diào)查，對(duì)周邊人員進(jìn)行座談，了解其個(gè)人的品格、意志等，經(jīng)過多輪選拔、淘汰，較差的干部在華為很難生存。
二是推行選拔制而非培養(yǎng)制，將軍是打出來的。華為一直堅(jiān)持優(yōu)先提拔艱苦地區(qū)和有成功實(shí)踐的干部。員工的培訓(xùn)固然重要，但華為并不會(huì)一昧重復(fù)培訓(xùn)，而是通過實(shí)踐創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行人員選用。華為國內(nèi)外市場占比接近1:1，有大量的干部長期派駐在海外，為了鼓勵(lì)干部駐外（特別是艱苦地區(qū)），首先優(yōu)先提拔艱苦地區(qū)的干部，其次是給予艱苦地區(qū)干部高薪酬、高補(bǔ)貼，同時(shí)華為還有輪換機(jī)制，部分干部必須輪換駐外。
三是加強(qiáng)人才合理流動(dòng)。華為擁有內(nèi)部人才市場機(jī)制，可以內(nèi)部做人才輪換，同時(shí)也實(shí)行任期制，促使全體干部流動(dòng)起來。
四是堅(jiān)持干部每年10%的末位淘汰。全公司有10%的末位淘汰名額分配至各個(gè)部門，不管個(gè)人表現(xiàn)多好，排序末位均要被淘汰。保證組織干部是流動(dòng)的，讓下面的人看到晉升的希望。
五是不拘一格降人才，加大破格提拔。華為敢于破格提拔優(yōu)秀人才，讓其快速走上關(guān)鍵重要崗位。
六是自我發(fā)展與訓(xùn)戰(zhàn)相結(jié)合。將戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)作為人才循環(huán)訓(xùn)戰(zhàn)賦能的核心機(jī)制，也就是人才后備隊(duì)伍繼任計(jì)劃。龍成目前的繼任計(jì)劃還沒有嚴(yán)格落地，很多崗位都沒有嚴(yán)格意義上的繼任者，一旦這個(gè)崗位上的人員因組織調(diào)動(dòng)等原因離開，很可能會(huì)面臨無人可用的局面。而華為的人才密度非常大，它擁有超萬名博士，龍成目前的人才儲(chǔ)備沒有那么多，但在一些關(guān)鍵崗位預(yù)留戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是非常必要的。
二、激勵(lì)變革方向
（一）由二元薪酬向三元薪酬轉(zhuǎn)變
當(dāng)前先進(jìn)的企業(yè)在薪酬變革上已經(jīng)逐步由向二元薪酬向三元薪酬模式升級(jí)。三元薪酬以效益為導(dǎo)向，于企業(yè)而言是看得見、摸得著，實(shí)實(shí)在在創(chuàng)造的價(jià)值；而二元薪酬本身是成本的一部分，并且崗級(jí)評(píng)定和績效考核不可能100%合理。未來更應(yīng)該強(qiáng)化三元激勵(lì)，也就是員工給公司創(chuàng)造價(jià)值，公司再拿出創(chuàng)效部分與員工進(jìn)行分享。
1、一元薪酬：保障工資
基本工資基于崗位與職級(jí)發(fā)放，體現(xiàn)崗位基本價(jià)值及個(gè)人職責(zé)的勝任力差異，是員工承擔(dān)特定崗位工作所產(chǎn)生的價(jià)值回報(bào)。一元薪酬的高低很難對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)，即使給員工高月薪，長久固定發(fā)放也會(huì)使員工產(chǎn)生倦怠。外資企業(yè)就是典型的高固定、低浮動(dòng)，它在國內(nèi)的競爭力是不足的；外資企業(yè)的員工出來后往往在國內(nèi)市場上很缺乏競爭力，就是因?yàn)橥赓Y企業(yè)的競爭模式和體系造成員工的提升和培養(yǎng)不足。
2、二元薪酬：績效工資
績效工資基于績效考核結(jié)果發(fā)放，即績效系數(shù)*績效基數(shù)，體現(xiàn)本崗位績效表現(xiàn)，是員工價(jià)值產(chǎn)出的回報(bào)，與員工基礎(chǔ)績效表象掛鉤。
基本工資與績效工資合起來就是龍成目前實(shí)行的目標(biāo)薪酬。未來的薪酬導(dǎo)向，不會(huì)將太多的重點(diǎn)放在目標(biāo)薪酬，尤其是基本工資上，而是把它作為一種保定因素。目前很多人關(guān)注的崗位定級(jí)只影響一元部分，我們更應(yīng)該關(guān)注的是價(jià)值回報(bào)。激勵(lì)的本質(zhì)最基本的是要拉開績效差距，現(xiàn)在很多管理者都想做老好人，不愿意拉開差距，而把矛盾轉(zhuǎn)嫁為崗位定級(jí)不合理，但是把所有崗位拉到同一個(gè)級(jí)別一樣解決不了問題。所以二元薪酬更多的要去強(qiáng)調(diào)價(jià)值回報(bào)。
3、三元薪酬：效益工資
業(yè)績核算激勵(lì)：基于角色貢獻(xiàn)發(fā)放，體現(xiàn)實(shí)際的核心業(yè)績貢獻(xiàn)（營收、產(chǎn)量等），打破職級(jí)，牽引更高業(yè)績達(dá)成。以漢冶為例，在產(chǎn)量、利潤等直觀方面能否創(chuàng)造業(yè)績，能創(chuàng)造高業(yè)績就能得到高激勵(lì)。
專項(xiàng)激勵(lì)：基于專項(xiàng)貢獻(xiàn)，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，核心是基于重點(diǎn)任務(wù)，如戰(zhàn)略產(chǎn)品/客戶、降本增效等，設(shè)置專項(xiàng)激勵(lì)。在專項(xiàng)激勵(lì)方面龍成一直實(shí)行得不錯(cuò)，包括降本增效、生產(chǎn)順行、產(chǎn)品研發(fā)等，它體現(xiàn)的是集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，能直接地激勵(lì)到具體人員。
利潤分享：基于企業(yè)持續(xù)盈利，體現(xiàn)公司與員工共同成長的理念，員工分享企業(yè)受益，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享。
（二）由激勵(lì)2.0向激勵(lì)3.0升級(jí)
人力資源的角度看激勵(lì)主要分為三方面：
激勵(lì)1.0：生理需求（生物沖動(dòng)），即工作可以滿足生存和安全需要。這是激勵(lì)的最初級(jí)階段，于組織而言，給員工提供就業(yè)機(jī)會(huì)，按時(shí)發(fā)工資；于員工而言，是有一份相對(duì)穩(wěn)定的工作，每月準(zhǔn)時(shí)領(lǐng)工資。
激勵(lì)2.0：外部驅(qū)動(dòng)——獎(jiǎng)懲(服從)，包含尋求獎(jiǎng)勵(lì)（晉升、調(diào)薪、通報(bào)表揚(yáng)等）、避免懲罰（罰款、批評(píng)），這一階段仍然是需要外部的制度、領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)員工。這是當(dāng)前絕大部分企業(yè)所處的激勵(lì)階段，于組織而言，通過采取各類物質(zhì)激勵(lì)，引導(dǎo)員工積極向上，努力工作；于員工個(gè)人而言，要通過努力獲得更大的獎(jiǎng)勵(lì)與晉升。
激勵(lì)3.0：內(nèi)部驅(qū)動(dòng)——自驅(qū)力(投入)，取決于：一是自主性，即工作自由度（工作內(nèi)容可選擇、時(shí)間地點(diǎn)靈活、方法可自主）；二是專精，即主動(dòng)投入，持續(xù)成長（目標(biāo)明確、略有挑戰(zhàn)、發(fā)揮優(yōu)勢）；三是意義，即超越自身的渴望（認(rèn)可工作的意義和價(jià)值）。這是未來主要的激勵(lì)方向，而且目前已經(jīng)有一批優(yōu)秀企業(yè)在踐行。于組織而言，除了物質(zhì)激勵(lì)外，關(guān)注員工精神訴求，激發(fā)員工內(nèi)在的潛能和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感；于員工個(gè)人而言，在工作中發(fā)現(xiàn)樂趣與價(jià)值，由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。
隨著00后進(jìn)入職場，單純的滿足員工1.0和2.0的激勵(lì)需求已經(jīng)不足以調(diào)動(dòng)員工積極性，尤其是年輕化、高素質(zhì)人才的積極性，需要逐步由2.0向3.0邁進(jìn)。
沒有2.0就不會(huì)有3.0，所有人都會(huì)有物質(zhì)需求的考量，但是僅滿足于此的人并不能成為優(yōu)秀人才，只有在此基礎(chǔ)上繼續(xù)追求對(duì)工作的全心投入以及超越自我的渴望，由他驅(qū)變?yōu)樽则?qū)，才是未來的激勵(lì)方向，這與龍成推行的三個(gè)紐帶相契合。從更廣的視角看三個(gè)紐帶，強(qiáng)調(diào)情感只是其中一個(gè)緯度，需要公司搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才，讓員工能全心身投入工作中去，能得到相應(yīng)的回報(bào)，且可以獲得滿足感、幸福感，在龍成找到工作的價(jià)值和意義，才是更高階的鼓勵(lì)和促進(jìn)。